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业务架构

阿里巴巴的最高机密是组织架构图

发布时间:2019-07-02 23:06 点击次数:

  改革开放四十多年,中国太多的创业者和企业家善于看外部世界,训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。但他们很少向企业内部看。

  向内看什么?看组织。美团联合创始人王慧文曾感慨:放眼中国互联网,真正有运营体系组织能力的,只有阿里巴巴。马云不止一次说,阿里最大的产品,不是互联网产品,是干部。

  马云提出过一个问题:是“做事用人”还是“用人做事”?答案是肯定的,一个优秀的领导者是“用人做事”,而不是要做这件事了,再去找人。

  举个例子。你的企业上一轮融了1000万美金,狗万体育平台!这轮融了5000万美金,人还是原来这批人,怎么能花好?宁可人等钱,不能钱等人。钱等人的公司,都走不远。

  你要将注意力的最高级别放在“人”上。而这之中很重要的,就是要把一个普通人变成干部,把一个一般干部变成优秀干部,把一个初级干部变成高级干部。如果你是这么考虑问题的,组织创新的第一步就到位了。

  我刚加入阿里巴巴时,销售团队的流失率极大,我问有没有什么控制方法?他们说有,流失率作为干部的考核指标,超过多少要扣分降职。结果是,还不如不放这个指标。留下的都是不该留的,那些想走的还是会走。

  错误一:新人刚加入公司,就让新人再去招新人。不可能有一个新干部来了以后,马上就跟你企业的文化、用人标准一样。招一批新人,你的公司文化、组织会被稀释;他再去招人,又接着稀释。所以,新人不能马上招新人。

  错误二:一般员工只让人力资源部经理和总监去招。阿里巴巴在三四百个人的时候,进任何人,马云都是亲自面试的。

  世界500强跨国公司有个标准,招人至少要跨两级。我向A汇报,A向B汇报,那么招我至少要B同意。

  有一段时间,阿里采用跨四级招聘。那时候,我一年花在面试的时间大约70-80天。很多人说卫哲你还干不干业务?是不是时间都花在三板斧上?对,差不多。把人的事做对了,其实不用花很多力量去做别的事。

  味道就是能力以外,公司对人的其他要求。我们访问谷歌时,发现谷歌的面试有6位面试官。其中2-3人是助理、行政,并不懂技术,也不看业务能力,但也会参与面试。

  面试完,谷歌有一个问题会问这些面试官:你见了这个人以后,愿不愿跟他一起出去旅游?说大了,创业和企业经营都是在路上,这个问题其实是问,你愿不愿意和他一起同行?这就是“味道”,你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行。

  以前做零售,沃尔玛和家乐福的人在我面前说三句话,我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。你们公司的味道是什么?创始人、高管要把这些味道讨论出来。

  很多创业者让我帮他推荐一些优秀的人才,找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是,非世界500强不要。最后呢?一个都没留下。我说:宁可要二流大学的一流人才,也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。

  很多公司招人,能开1万块钱的岗位,大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人才的地极差。该怎么招呢?

  极端一点说:你应该从挣3000块钱的人里去找。他一旦来你这儿,成功了,翻三倍,他感恩你,是公司成就了他。而那些挣8000块钱的,他认为是自己成就了公司,你给他这么多是应该的。

  这说的是基础员工。如果是招高管的时候,相反:至少砍掉他2/3的固定收入。创始人要敢于给他股权。他信不信股权?信的话应该不会在意那些工资;不信,就要那些固定工资。你招一个核心团队高管,他连你做的这件事都不相信会成功,你还需要他吗?

  一个人以前是工程师,来你这儿也是当工程师,就不用培训了吗?这么巧,你们公司工程师写代码的规矩和别人一样?不可能。所以,任何新人必须培训。

  培训时不淘汰,上岗后淘汰率一定高。培训时,阿里让工程师进行魔鬼训练,88小时写代码。这强度比正常上班高50%,甚至100%。

  很多公司的培训相反,白天搞个拓展训练,晚上团建,还能喝酒,唱歌上班以后发现不是这样。你应该倒过来。培训时候像地狱一样,很多人熬不起,就干不了。这样挺好,对公司负责,对个人也负责,他不适合这份工作。

  每年双11,阿里巴巴几千位工程师48-72小时不睡觉,保证大家剁手顺利。经历过魔鬼式写代码的同学,很多人第一年就很适应。

  一个公司真正要马步扎得稳,最小作战单位的领导是最关键的,更需要培训。有些人走的时候,会埋怨马云。马云真冤啊,这人跟他连话都没说过,面都没见过。为什么走呢?其实是对自己的直接上级不满意。

  一个公司不管多大,员工直接汇报的那一层不出问题,就不会有太大问题。公司的第一层干部,必须内部培养。如果一个主管7-10人的干部都要靠外部招聘,员工还有盼头吗?连第一级干部都升不上去。

  公司考核什么,就得到什么;反过来,你想得到什么,就要考核什么。如果考核错了,你得到的结果就是错误的。考核的内容,最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。

  很多老板说,今年年初定的收入利润、业绩都达到了,但他还是觉得不满意。这就对了,你不满意的是什么?同样也有的时候,业绩差一点儿,老板却觉得今年其实挺满意的。那么,你满意什么?请把它写下来,作为非业绩的考核因素。

  举个例子。几个销售区域,苏州区域给四川开拓新区,贡献了两个区域经理,完成了一个亿;无锡区域,没有贡献经理,也完成了一个亿。请问谁的难度大?当然是苏州区域。你奖励了没有?有些公司连口头表扬都忘了。这样的话,还有人愿意出干部吗?你要让输出干部跟你的考核有关系。

  再比如,他原来下面有五个经理,当年的业绩完成了,但是跑了三个特别优秀的经理。你是不是该扣他呢?要扣,因为公司明年可持续的业绩发展可能有问题。

  很多公司对损失钱有罚,对损失人没有罚。同样,在钱上,赚了钱有奖;在人事方面,出了干部没奖励,总觉得是虚的。其实,虚的要做实。

  你有班子吗?很多人说:怎么可能没有?我创业,有几个联合创始人,今天还提拔了几位,我的高管们坐一起,吃饭一桌,麻将两桌。我说,你最多有一个高管团队。

  怎么界定班子?它要像“扳子”一样,给你拧着。团队中,有没有人能够踩刹车,是检验你有没有班子的核心。如果都顺着你来,不叫班子。

  一个公司的发展速度,是由公司的引擎和刹车共同决定的。阿里巴巴的人曾说:马云的一个主意,我拉不住他,但我很清楚,找到蔡崇信,再找到另外几个人,这几个人一说No,马云就不做了。

  很多企业车毁人亡,不是方向错,也不是速度不够,是在关键时间点上没有人踩刹车;或者有刹车,但刹车性能不足以抗衡引擎的强大。

  男女搭。哪怕给女汉子配个女的,给娇柔的男的配个男的都行,如果性格没有这么鲜明,先从性别上错开。男女的思维方法是不一样的。

  老少搭。差5岁不叫老少搭,那是一代人,没用,要跨一代人。你不要追求完美,不能用同样的标准来要求他。

  动态搭。搭班子不是静态的,搭好就不动了。人数,可不可以变?分工,有没有动过?

  动分工有点轮岗的性质。阿里内部是频繁轮岗的。当然,换行不换岗,换岗不换行。经常会看到阿里公告,阿里云的总裁又回到支付宝当总裁,支付宝的人去大文娱当总经理。

  专业性够不够呢?真正的CEO和部门负责人,更多的时间是花在三板斧上,是用人做事,不是做事用人。

  搭组织。马云说,阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。很多公司的组织架构图5年没变过,公司战略得不到实施,是组织保障没有到位,汇报关系没有理清楚。

  比如新零售,很重要的是会员为中心。会员部应该设置在什么部门下面?有的在营销部门,有的在客服中心,有的在运营中心。他们有一个共通点,这些部门都不向CEO汇报。

  能不能把一个二级部门上升到一级部门?或者把一级部门降为二级部门呢?什么时候降?它的重要性达不到直接向总裁汇报,或者总裁不希望直接听它汇报,交给某个副总裁管就行了。

  “三板斧”加“搭班子”,构成了“出干部”的基本要素。更重要的是,千万不要“马步”没扎稳,就开始练一些花拳绣腿。搭班子是组织的顶层设计,是在三板斧之后才能用的。

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