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急求大型公司人事部狗万体育平台组织布局志愿

发布时间:2019-11-09 16:29 点击次数:

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  展开全部1999年7月的一天,狗万体育平台,NRC公司信息部肖经理接到公司主管销售副总裁的电话,让他立刻到副总裁的办公室。到了副总裁的办公室,肖经理才发现经管部杨经理、运输部曾经理、财务部万经理都已在副总裁的办公室里了。

  副总裁望着打开的计算机屏幕说:“你们看看,到底是哪里出的问题。昨天杨经理向我汇报公司今年的销售情况,说今年上半年的销售情况不好,达不到全年目标的50%,但今天我从系统的日报上看,累计销售额已超过全年目标的50%。下午我要向总裁汇报上半年的销售情况,到底该用哪个数字,这两个数字究竟差在哪儿?”

  杨经理说:“我们的数字是从每个销售部门直接统计上来的,他们反映的都是实实在在的销售情况,一定不会错,而且今年的销售情况不是很好,他们也不会迟报或瞒报的。计算机里的数据我们一直没有用,也没有经过我们的审核,问题出在哪里我不太清楚。”言外之意是计算机系统的数据有问题,责任不在自己。

  肖经理对数字的情况的确不很清楚,他不布置任务,销售数字只知道大概。他看看计算机屏幕,又看看杨经理,向副总裁解释道:“目前系统里的数字是根据运输部门录入到系统里的商业发票直接计算出来的,系统也是经过测试的,逻辑关系没有问题,如果统计结果有问题,只可能是运输部门商业发票录入有误,要不就是其他什么原因。”

  曾经理想了半天:“我记得年初因为去年销售任务完成较好,销售部门一直没有及时把去年12月的销售单据送到运输部,一直到今年1月底才拿来,又赶上过年,好像到了2月中旬才录入到系统中。但是这部分销售应当算在去年,而不是今年,这可以问一下财务部的万经理。”

  肖经理接话道:“我看,这主要是目前财务总账系统和销售系统有些对不上号,财务系统已经老化落后了,有些数字不准确。”

  万经理说:“本来销售情况就应当以财务报表为准,运输部门录入的发票有许多情况都很滞后,有的时候也不准确,这些数字如果以运输数字为依据,准确性当然差很多,领导要了解销售情况应当看财务报表。”

  副总裁摇摇头:“你们财务报表一月才出一次,我需要每天都能了解到销售情况的数字,为此我才要求信息中心开发了总裁查询系统里的每日销售日报,但现在数字上是质的差别,有没有完成半年目标卡在这里,今天才七号,你的财务报表要每月十号才能出来,下午我怎么向董事会汇报?”

  万经理说道:“要不我让会计先给您出一份大概的报表,数字不会有太大的出入。”

  副总裁无可奈何:“也只好如此了。但为什么我们信息系统的数字总是不可信,怎样才能让计算机系统真正具备决策支持的能力?还有,现在电子商务在业内声势很大,对我们目前的商务形式会有什么样的冲击?今天你们几个主管贸易、财务、信息的经理都在,把这个课题布置给你们,我也向总裁汇报一下。现在竞争如此激烈,如果我们一旦在某个方面失去了竞争优势,很有可能陷入被动的境地。”

  NRC公司是一家国有大型外贸公司,年营业额100亿元以上,在行业中占有相当地位。公司成立于70年代末期,是中国第一次经济体制改革的产物。公司成立初期,只经营国际贸易,随着企业的发展壮大,逐步扩充到国内贸易、金融投资、服务贸易等其他业务领域。同时先后于八九十年代先后成立了十家国内子公司,经营模式基本与总公司一致。

  经过近二十年的经营,由于主客观等多方面因素的影响,除总公司主营业务国际贸易外,其他业务的经营效果都不理想。企业的管理理念、管理制度都有待调整,新的现代企业制度亟待建立,同时现代管理手段的应用水平也是企业亟待提高的方面之一。

  随着我国经济体制改革以及宏观经济形势的变化,外贸企业基本经历了四个变革时期:80年代初期,对外开放时期;80年代末期,经济紧缩期;90年代初期,经济膨胀期;90年代中后期,经济软着陆。每个时期都给外贸企业管理提出不同的课题,也导致了企业内部组织机构、管理模式不同的变化。而企业对于管理信息系统的认识和态度,以及对于管理信息系统的投入和建设也不断发生变化。

  进出口业务使公司有机会接触到很多发达国家,受到一些先进管理思想的影响,也了解了计算机在管理中的应用。80年代中期,NRC公司调入了一个新的总经理,拉开了NRC公司建设企业内部管理信息系统的序幕。

  当时NRC公司只经营外贸进出口业务,且主要是出口业务。外贸业务全部由总公司经营,国内子公司只负责产品的发运工作。总公司业务比较单一,业务流程复杂但清晰,业务量很大(见图1)。

  NRC公司的业务合同执行周期都很长,有些在数年以上。新产品的研发、市场推销、商务谈判、产品订货、产品储运、货款回收、售后服务、老产品改造等诸多复杂的业务环节需要大量的档案管理。手工管理使NRC的档案管理部门与业务部门工作分离,很难准确掌握业务发展的状况和进行完善的业务分析。总经理决心将这些纷乱的数据管理好。

  1987年公司经理工作会议决定在总公司建立一套管理系统,系统用于财务管理、库存管理、销售管理、运输管理等公司业务管理,总经理希望在1~2年内能够建立起公司基于计算机系统的管理体系。为了实现这一目标公司成立了信息中心,人才来源是本行业的其他单位。该项目得到了上级的批准,拿到所需的投资,系统建设的资金规模规定在100万人民币以内。

  公司从本行业中的计算机技术机构调入了两名计算机软硬件的专家,担任新成立的信息中心领导,并负责此项目的开发。软件开发方是行业内的计算机技术研究所。总经理将该项目交给主管综合管理工作的副总经理负责,由公司计划处负责协调各部门的业务关系。在计划经济体制下,计划处权力是很大的,企业内部资源的计划与调配、业务任务和工作进度几乎全部由计划处负责,由计划处协调系统开发过程中的关系应当说是很合适的,计划处处长对于这种管理方式也很感兴趣。

  系统开发工作进行到半年,公司经理层对工作分工进行了调整,原主管公司综合管理工作的副总经理调往其他企业,信息系统开发的领导工作转交给另一位副总经理负责,同时计划处处长外派海外长驻,由一位新调来的处长接替工作。新的主管领导与新的计划处处长对管理信息系统较前一任领导有着不同的看法,在态度上不支持也不反对。

  由于企业第一次使用管理信息系统,开发单位作为计算机研究部门也不了解用户信息系统的具体要求,为慎重起见,开发小组采用了边开发边使用的方式。由于系统使用对工作习惯改变较大,系统试用过程中,使用单位反映出来的意见较多,需要大量的修改。部委计算机研究所在开发软件过程中严格按照行业要求,开发的软件的源程序不提供给用户单位,如果用户在使用过程中要调整功能必须找开发单位,由他们来修改,这样使NRC公司在功能修改上很繁琐,往往在一些小小的功能调整上,都要等很长时间。主管的副总经理与计划处处长经过广泛听取了用户的意见后,一致认为——“系统不适应公司的业务”。

  整个开发工作从1988年开始,1990年全面完成投入使用,使用中业务部门反映使用太麻烦,能输入到系统中的信息仅仅是合同的一小部分,这些信息业务员都能在脑子中记得很清楚。另外系统使用起来很慢,终端都集中在二楼计算机室,业务员使用时还要跑上跑下到二楼来输入和查询信息。在硬件方面,个人计算机的应用越来越广,小型机的应用受到强烈挑战,由于王安计算机公司坚持不向个人计算机转向,认为小型机才是计算机发展的方向,企业在市场上受到很大的冲击,经营发展面临很大的危机。

  1991年底,在用户的强烈抗议和领导的否定下,系统应用已全部停滞,没有正式宣布过项目实施的结果,但实际项目应用完全失败了,使用的设备也随着“王安”电脑公司的衰败变为一堆“废铁”。 非常巧合,总经理在系统失败后,因为与系统无关的原因调离了公司,公司又调来一位新的总经理。既然管理信息系统对于一个企业来说,还没有重要到像财务部门那样,没有会计、出纳就无法领到营业执照,没有业务部门就没有利润来源,企业领导对它的态度无论是重视还是轻视,都不能说他有哪些不对。虽然说已经进入九十年代,管理信息系统在中国的企业中开始受到普遍重视,但NRC公司的新任总经理对MIS可以说丝毫不感兴趣,从此NRC公司的信息中心走上了一条艰难的道路。

  1991年信息中心被撤消,合并到计划处,信息中心主任改任计划处副处长,负责信息工作。计划处将信息工作改编为一个信息组,业务与处内其他业务毫无联系,办公室也与计划处不在一起。计划工作在公司内是举足轻重的,但信息工作却被认为无所谓。

  1992年,随着“南巡”热潮在全国各地产生的连锁反应,企业的经济效益和投资热潮高涨起来,企业管理信息系统的建立也随着PC机的使用热了起来。

  这时的NRC公司在企业结构上有了很大调整,总公司在业务方面开拓了新的出口业务领域和国际工程承包业务领域,并成立了相应的业务部门。经过调整,公司将传统出口业务通称“第一业务口”,新的出口业务口通称“第二业务口”,进口业务称“第三业务口”,工程承包业务通称“第四业务口”。每个业务口进行模拟独立核算,分别有各自的财务处和管理处,总公司财务处改为综合财务处负责协调各财务处间的关系,总公司计划处负责协调各业务口的业务和各口管理处的管理工作(见图2)。

  NRC公司已经拥有了大量的台式计算机,当政府提出企业使用会计电算化的要求后,会计电算化的概念也很快推开。由于每个“业务口”都要求自己的自主权,各自有不同的渠道和习惯,四个“业务口”形成了三种财务系统方式:

  l “第四业务口”由于是工程业务,一般软件无法满足,经协商与第一业务口使用同一财务系统。

  各自的方案分别提出来,都有自己的道理,也都得到了领导的批准。当时的信息组从信息技术的角度提出了“统一模式”的意见,但没被重视。财务系统形成了各自为战的格局,信息组只有希望能将业务管理统一到新的信息系统上来。

  1992年中,NRC公司计划处信息组立项,要求建立新的管理信息系统,新的系统完全摆脱第一代系统的结构,采用新的方式,但涉及到的业务范围相对这时的企业业务范围却很小。

  第二代系统建设的方案开发内容仅限于采购、销售订单及运输单据管理。系统的原型采用公司某个子公司信息部门根据自己需求开发的系统,这套系统在子公司内已使用了两年,使用范围虽小,但使用情况较好。

  总公司的业务较子公司复杂得多,引进的软件不可能直接照搬使用,需要根据总公司的需求进行二次开发,因为总公司的需求基于的是第一次系统开发时的调研结果。二次开发的工作量相当大,好在此次购买包含源代码,可以根据业务人员的需求及时修改,但是自身的开发力量不足,公司人事部门根本不考虑给予补充,开发进度慢,对系统投入使用影响很大。系统经过初步的修改即开始推广应用,希望在使用中逐步调整到位。但是第一次系统开发的失败决定第二次推广的难度更大,第一、三、四“业务口”的业务员强烈抵触使用新系统,相应的管理处也无精力去推广。最后只有“第二业务口”的管理处室领导比较重视,才得以在其四个业务处和运输处内推广使用,边使用边修改。好在有“第二业务口”的管理部门的支持,系统才能艰难地使用下去,但系统功能也仅限于业务员制作合同,运输部门制作单据,业务系统最终也没有实现与财务系统的数据交换,而且由于统计数据与计划处的统计数据不一致,被公司责令不得使用系统向外提供数据,系统的数据只能在“第二业务口”内使用。

  NRC公司的第二代管理信息系统只是—个短短的过渡阶段,1992年开始立项到1993年投入使用,1995年由于企业经营场所的变迁而终止了它的应用。

  NRC的第三代系统的推出,完全是由于这一次经营场所的迁移,也正是这个原因决定了第三代系统最终的结果,无法真正完成企业信息化的建设,虽然它已具备了相当高的技术手段。

  到1994年,连续三年的经济热潮使中国的国有外贸公司成为当时效益最好的企业,在1992年到1994年几年间外贸公司的确大大积累了一笔资金,但很多企业的钱又很快被“房地产热”和“进口热”消耗得所剩无几。据不完全统计,几乎所有的外贸公司都投资房地产,几乎全都被套死,几乎所有外贸公司都有意无意被违规进口骗去大量资金。

  1992年~1994年,NRC公司也在环境的推动下,经济效益一路增长,公司决定拿出一笔资金投资一个房地产项目,直接的需求是改善自己的经营场所。1994年最终决定重新选址建造自己独有的办公大厦——NRC大厦,1994年动工,1995年12月完工。1996年元旦迁入新的办公大厦。

  在大厦设计过程中,根据当时高档写字楼的流行模式,公司决定要将大厦建成智能大厦,拥有现代化的综合布线系统,可用于通讯、监控和计算机系统,这个现代化大厦建造思想给了公司信息小组新的开发环境,也带来了公司成立以来在信息上最大的一次投入。

  1995年后期,NRC公司的组织结构进行了重大的调整。当时国有外贸公司为迎接“入关”的挑战,建立与国际大公司势均力敌的规模,提出建立“国际化、实业化、集团化”的综合商社,其代表企业是“中化商社”。其他外贸公司纷纷效仿,国家主管部门也大造舆论,顷刻间国内外贸商社遍地。NRC公司根据上级的指示,行政兼并了一家内贸公司、一家物流公司、一家设计院、两个工厂,挂上了“NRC商社”的牌子。通过这次调整,企业资产总额翻了一番,员工数量翻了两番,下属企业数量翻了两番。管理的跨度大大增加,原有的管理层显然已经无法适应新格局的需要。公司只好增加管理层次,实行事业部制,原有的“业务口”改编为相应的事业部,配备齐全事业部内部的管理机构和职责,兼并来的两个大型公司改编为两个事业部,共六个事业部。管理部门增设职能部室一层,职能部下设管理处室,配齐职能部内部的建制和职责,保证职能部室的管理功能可以完全覆盖公司全部所有的业务领域和经营机构。另外,恢复了信息中心的独立建制,作为原计划处改编的经管部的下属机构,不直接向公司级领导汇报工作(见图3)。

  信息中心选择了STG计算机研究所作为新的系统软件开发方。双方签订了软件开发合同,软件投入100万元人民币,分期支付,开发的内容涵盖NRC所有业务,主要包括:进出口管理、工程承包管理、财务管理、人事管理、物业管理、办公自动化及经理查询等几大模块,开发周期定为1年。由NRC公司协助STG研究所进行业务调研,做好系统的分析,完成系统分析后由研究所进行系统设计,经信息中心认可进行开发,开发初步完成后投入试用,并根据用户的要求进行适当的修改,最终正式上线使用。

  STG研究所是一家专业的部属计算机研究所,拥有很强的科研开发能力,承担着我国某领域的尖端计算机技术的研究。在市场经济的推动下,STG研究所成立了自己的计算机公司,依托自身的科研开发力量,承担对外承揽的计算机工程,在与NRC公司签约之前STG已经完成了多项计算机工程,但多数以硬件系统集成为主,真正完成企业大型信息系统的经历不多。但从STG提供给NRC公司的项目队伍的成员看,承担软件制作的能力是不容怀疑的。项目由一位在计算机界有相当声誉的研究员级高级工程师担任总负责,由研究所软件室的主要骨干组成几个项目小组分别承担几个模块的开发工作,成员以计算机专业的研究生为主,全部是具有很高学历的重点大学高材生。

  项目于1995年9月正式启动,STG派出项目组进驻NRC公司进行业务调研,到年底完成系统的调研和分析、设计。同时NRC承诺将硬件设备的采购交给STG来进行代理,设备的到货安装不能影响系统的开发需要。预计在1996年1月硬件设备到货,安装调试,1996年2月完成系统平台建立开始软件开发。1996年9月完成全部模块的基本功能,开始试用并进行适当调试,1996年底完成整个系统,1997年1月正式投入使用。

  项目工作按计划进行。1995年9月,调研工作在公司范围内开始进行由信息中心的一名技术人员与STG的各个小组组成几个调研小组,分别召集与模块相关的事业部的业务人员与管理人员,采用座谈、介绍、讲解、反馈的方式进行调研。各项工作分头进行。在调研中遇到的最大问题是,对于许多业务,管理职能部一种要求、事业部的管理处室一个标准、而具体使用的业务员又提出不同的想法,出现了大量的意见分歧,而在意见分歧面前必须有更高一级的领导来协调关系,但是不用说公司领导,即便是事业部的领导都没有一个人抽时间来过问系统的建立,在他们的心里,计算机系统的建设是信息中心的事情。

  1995年底调研工作在纷纷乱乱中告一段落,系统分析和设计工作在调研的基础上基本完成。硬件设备也如期发到,开发平台的建立倒不是一件很困难的事情。1996年春节后软件开发开始进行,由于调研工作采用的是自下而上的方式,所有功能要求都是实际使用者提出的,具体细节变化频繁,而STG研究所对企业的业务流程和规则又是从零开始,有许多问题在软件开发中不可避免地出现,所以在开发过程中又加入了许多返工的现象。往往是一个模块开发到一定阶段,不得不再请有关人员坐下来对一些实现方式进行讨论,这样的反反覆覆在开发过程中贯穿始终,而且有些方式吵来吵去最终也无法达成一致,有的在相互妥协后成为蹩脚的形式。

  开发工作没有按照预期的计划完成,部分模块在1996年底开始上线使用,另一部分模块仍然处于相互磋商的状态。在出现分歧时由于信息中心对公司的业务流程方面没有权威,无法建立合理的方式,而使用部门又各持己见,公司的权威管理部门又没有参与项目,公司领导也不了解情况,大量工作一拖再拖。

  出口模块部分分两个事业部设立,第二事业部是在第二期系统建设时使用过管理信息系统的原第二“业务口”,事业部领导能给予一定的支持,内部管理部门也投入了一些人力,系统在1997年初基本开始上线使用。第一事业部由于业务特殊,又是公司的主要业务环节,系统的丝毫繁琐都会遭到他们的强烈反对,事业部领导忙于市场开拓,对系统的使用投入力量很少,系统试用的计划没能实施。

  进口模块是由第三事业部使用,这个部门长期业务运作规范性差,业务控制能力不强,业务流程不完善,系统的功能一改再改,试用工作也是断断续续,业务员也是凭兴趣使用。

  工程承包管理模块软件开发完成后,使用者反映功能太差,不是他们所想象的样子,但系统的开发完全是根据本事业部的综合管理人员提出的要求建立的。系统调研时的事业部管理部门的人员在系统开发过程中几乎都焕然一新,调入、调出面目全非,原来提出的要求被后来者全部推翻。

  最大的问题在财务系统上。公司采用会计电算化后,各个事业部采用的是不同的财务软件,到这时已经使用了2—3年,财务人员都对自己使用的系统很熟悉,虽然在功能上还不能满足实际的需求,但在一种半自动化半手工的状态下,形成了一种相对平稳的模式。由于几个财务系统共存,报表合并工作全部是手工完成,内部账务处理也离不开手工。但即便是这样,财务部门的人员对新的系统也强烈抵触,根本原因是要改变刚刚熟悉的东西,同时对人员结构会有很大的冲击。因为财务软件报审必须经内部财务主管同意,问题进入了死循环。新开发的财务系统指导思想是可以与各自的业务系统相集成,业务员的成本可以通过业务系统的操作直接进入财务系统,财务人员可以直接通过对业务系统的数据调研处理账务,业务人员也可以通过业务系统对财务系统的数据调用掌握自己业务相关的财务信息。但所有的功能都必须是在业务、财务系统同时使用时才能实现的。财务作为整个系统的核心,这部分如果不上,整个系统就面临失败。

  人事管理模块开发还没有完成,公司就接到国家人事管理部门的一份文件,向国有企业推荐使用一个统一的人事管理系统。人事管理部门也不希望在上报报表等方面自找麻烦,既然是国家要求公司人事部门当然要执行。开发工作已无意义,只好停止。

  系统的推广应用、开发维护交织在一起,大量功能在不停地修改,新的功能不断地加入,甚至调研工作也会穿插到开发工作中,不时向新上任的处室、部门领导了解新的需求和想法。但一直到1997年底,系统应用的情况也基本没有格局的变化,已经使用的部分在日臻完善,没有使用的部分束之高阁。

  1998年初,STG研究所意识到系统完成已经是不可能的事情,提出开发工作告一段落,如需要继续下去必须再签新的开发合同。1998年中旬,NRC公司与STG研究所在“NRC公司企业管理信息系统建设项目”上达成互为谅解的协议:“鉴于系统开发过程中所遇到的种种因素,双方都无法控制项目的发展。考虑到NRC公司目前新情况,双方同意项目工作告一段落,前期工作为系统建设的第一期,NRC支付与STG所签合同的全部款项,STG承诺对目前在使用中的模块提供长期的维护,由NRC支付一定的维护费。对于没有投入使用的模块,NRC如有使用需求,双方可作为项目第二阶段重新商谈项目合作方式及费用。”

  至此NRC公司的第三次信息系统的建设告一段落。本文开始的情景就是发生在这个状态下的一幕。

  在短短的几年里,NRC公司也经历了许多的变革。1996年总经理退休,新总经理上任。经过一年多的实际运作,表明“商社化”方式不能从企业内部增强竞争力,国家经济的紧缩政策使每个企业都暴露出大量难于克服的问题,引起联合企业间的“并发症”。于是决定解散“商社”,企业恢复原有模式。

  1997年底NRC开始了企业内部的结构调整,撤消了事业部建制,原有部分事业部逐步改为独立法人的子公司,管理层改二层管理为一层管理,撤消职能部下属处室,信息中心在1998年改为信息部,重新作为独立的管理部门出现(见图4)。企业的管理思想开始转化,如何提高企业竞争能力,迎接WTO的加入成为企业的一大课题。