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企业文化

不再坐困愁城——见证企业文化变革的力量

发布时间:2019-06-17 22:42 点击次数:

  人类祖先的演变发生在有四次大冰期和三次间冰期的更新时代。当时急剧的环境变化迫使所有的动物必须能不断地适应新的环境。能否适应的关键不是取决于蛮力,也不取决于耐寒的能力,而是取决于智力的不断增长,取决于能否运用其智力使自己较好地适应环境的需要。当然,这也就是人类所以能在地球上居于无可争辩的首位的秘密。首先,人类的才能是多方面的。人类与长臂猿或北极熊不同:长臂猿双臂柔软细长,只适应森林生活;北极熊白色的毛皮很厚,只适应北极环境;而人类,决不是只适应一种环境,相反,人类对环境的适应是通过自己的大脑,人类利用自己的大脑能适应一切环境。

  文化至关重要,因为它是强大的、潜在的并且经常是无意识的一组力量,它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要,因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。

  目前在绝大多数学者和企业家眼里,成功的企业(具有持续盈利能力并取得超出平均水平的财务回报)都是通过准确的选取某一(某些)具有竞争力的产业,而在相对较长的时期取得骄人业绩的。波特(Porter)在其《竞争优势》一书中指出:“决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业,无论是国内或国际的,无论生产产品或提供服务,竞争规律都将体现五种竞争的作用力:新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、以及现存竞争对手之间的竞争。”③

  这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同,随产业的发展而变化。结果表现为所属产业从其内在盈利能力来看并不一致。在五种作用力都比较理想的产业中,例如医药业、软饮料业和数据库出版业,许多竞争者都赚取可观的利润。而在那些某种或多种作用力形成的压力强度很大的产业里,如橡胶业、钢铁业和电子游戏业,尽管管理人员竭尽全力,也几乎没有什么企业能获取满意的利润。

  毫无疑问,在以上五种竞争作用力上取得优势地位,将增强企业的盈利能力,这是极易令人接受并达成共识的。然而,意外的是,在过去二十多年里,一些最成功的公司似乎都不具备波特所讲的竞争优势。看看波特所生活的美国,在过去二十年里,截止1995年业绩最好的五家公司——Southwest Airlines(平均收益率21.775%)、Wal-Mart(平均收益率19.807%)、Tyson Foods(平均收益率18.118%)、Circuit City(平均收益率16.410%)以及Plenum Publishing(平均收益率15.689%)——根本就不具备波特眼中取得成功的竞争优势。

  是什么使这些公司与众不同?为什么在别人失败的地方它们取得了成功?是什么力量使Wal-Mart取代了世界上两家最大的零售企业Sears和Kmart?

  列举出你所知道的今天最成功的公司,如可口可乐、迪斯尼、GE、英特尔、微软等等,你所能想到的、大大小小的成功的公司,它们所具有的最显著的特点,也是它们最具竞争优势的地方,也就是核心竞争力所在。它们取得成功的关键因素,在于它们强大的企业文化的力量,它们有着各自独具特色的为其员工所高度认同的企业文化。

  企业文化是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

  企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

  21世纪企业的竞争,归根到底是企业文化的竞争,如何使自己的企业文化深入人心,是每个企业都在潜心研究的一个课题。其实,企业文化都有其自身鲜明的特点和个性,有的企业重市场的开拓,有的企业重产品的创新,有的企业重售后服务,有的企业重经营绩效。不同的经营理念,产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此,每个企业的文化建设不能“千篇一律”,应该根据自己企业的特点,自己企业的经营环境,进行具体的设计定位。

  微软公司令人吃惊的成长速度,引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩,我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理,更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划,强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起,遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则;授权专业部门自己定义他们的工作,招聘并培训新雇员,使工作种类灵活机动,让人们保持独立的思想性;专家小组的成员可在工作中学习,从有经验的人那里学习,没有太多的官僚主义规则和干预,没有过时的正式培训项目,没有“职业化”的管理人员,没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人,从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的、不断变化的工作及大量学习和决策的机会。

  世界已经进入学习型组织时代,真正创建学习型组织的企业,才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略,通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步,向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后,极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡;以更彻底地分析与客户的联系,视客户的支持为自己进步的依据;系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习,不断地进行自我批评、自我否定;通过电子邮件建立广泛的联系和信任,盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系,加强互动式学习,实现资源共享;通过建立共享机制影响公司文化的发展战略,促进组织不断发生变化,保持充分的活力。建立学习型组织,使公司整体结合得更加紧密,更高效地向未来进军。

  1992年,美国哈佛大学商学院的约翰。科特教授和詹姆斯。赫斯克特教授(John Kotter & James Heskitt)出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》(Organizational Culture and Performance)。在该书中,科特总结了他们在1987-1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究,列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例,表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。并且预言,在近十年内,企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素(John Kotter &James Heskitt,1992)。

  哈佛大学教授哈佛国际和地区问题研究所所长亨廷顿和他手下的高级研究员哈里森合编了一本书《文化的重要作用——价值观如何影响人类进步》。亨廷顿对比了一下加纳和韩国的经济统计数据,发现20世纪60年代两国的经济水平惊人的相似:人均国民生产总值约等,初级产品制造业和服务业所占的比例彼此相近,绝大部分是出口初级产品。韩国当时仅生产为数不多的若干工业制成品,他们接受的经济援助水平也差不多相等。30年后,韩国成了一个工业巨人,经济名列世界第14位,大量出口汽车,电子设备及其它高级制成品,人均收入接近希腊的水平。此外,它在巩固民主体制方面取得长足进步。加纳却没有发生这样的变化,它的人均国民生产总值仅相当于韩国的十四分之一。如何解释?亨廷顿判断,文化在起重要作用!

  瑞士洛桑国际管理学院对企业国际竞争力的研究显示,公司文化与企业管理竞争力的相关系数在几个因子(生产效率,0.742;劳动力成本,-0.550;公司业绩,0.892;管理效率,0.898;公司文化,0.946.)里是最高的,为0.946.

  人类的历史证明,一个社会集团,其文化的进步往往取决于它是否有机会吸取邻近社会集团的经验。一个社会集团所获得的种种发现可以传给其他社会集团;彼此之间的交流愈多样化,相互学习的机会也就愈多。大体上,文化最原始的部落也就是那些长期与世隔绝的部落,因而,它们不能从邻近部落所取得的文化成就中获得好处。

  历史上,人类取得进步的关键就在于各民族之间的可接近性。最有机会与其他民族相互影响的那些民族,最有可能得到突飞猛进的发展。实际上,环境也迫使它们非迅速发展不可,因为它们面临的不仅是发展的机会,还有被淘汰的压力。如果不能很好地利用相互影响的机会求得发展,这种可接近性就常会带来被同化或被消灭的危险。相反,那些处于闭塞状态下的民族,既得不到外来的促进,也没有外来的威胁,因而,被淘汰的压力对它们来说是不存在的,它们可以按原来的状况过上几千年而不危及其生存。

  美洲印第安人的发展受到了较大的阻碍,因为他们于15000年前,从亚洲东北部渡海到美洲之后,一直处于完全与世隔绝的状态。然而,随着探险者不断的登上新大陆,它们的生存环境发生了变化,在这突如其来的环境变化下,它们来不及做出调整,在面对欧洲“文明国家”的野蛮侵略下,失去了本来属于自己的富庶的美洲大陆。

  保守僵化是阻碍企业基业常青的企业文化的一个表现方面。企业如何使自身更加适应市场?如何保持持续增长的势头?麦肯锡咨询公司提出了利用创造性破坏这一管理创新的手段来激发企业的活力,即在不丧失对现有运营进行有效控制的同时,将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这是一个好的想法,可是执行起来却很困难。

  在强生公司开发出泰诺之前,作为推动史特灵制药公司增长的主打药,拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位,史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场,该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂,是其在欧洲市场上的主打药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场,但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼。柯达公司收购。史特灵制药一直采取一成不变的策略,对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式,包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封,最终以惨败告终。尽管市场已经发出了明确的信号——是换一种新策略的时候了,史特灵还是把自己封闭在原有的框框中。

  山西票号在其长达百余年的发展历程中,历经挫折,又数次崛起,曾一度执中国金融界之牛耳,中外闻名。然而,在清末经济危机困扰下,在与现代银行的竞争中,山西票号开始走向衰落,一蹶不振。虽有不少有志之士曾努力欲挽救票号于危难之中,终因回天乏力,山西票号最终退出了历史舞台。

  山西票号在外国银行来华之后,尤其是在遭遇到中国官商银行的市场竞争之后,部分亲身感受到竞争压力的分号经理首先意识到了票号实行制度创新、向股份制现代银行转变的必要性。主要代表人物当数蔚丰厚票号京都分号经理李宏龄,他曾于1908至1909年间数次向平遥各总号大掌柜力陈改组银行之利弊,希望各总号能联合起来进行从上至下的改革,实现票号向现代股份制银行的转变。但由于总经理长期蛰居总号高墙大院之内,深居简出,更是很少到各分号走动,这一切都使得总号信息不灵,无法及时掌握市场动向,又加之各号总经理一般都年级较大,接受新式教育甚少,封建的保守、僵化思想根深蒂固,对新事物充满敌意,甚至坚决反对。票号改组银行一事由于总经理阶层的阻拦而烟消云散。票号错失制度创新的机会,没能顺应时代发展的需要而进行改革,注定了其要作为“落后”的东西被历史进步的车轮所抛弃。

  史特灵制药、山西票号遭遇了与美洲印第安人相似的命运,保守僵化的企业文化使其坐困愁城。

  如果你想让车再快10公里,只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。

  在20世纪的最后二十年里,人类经历着一场喧嚣的、前所未有的变革,各种变革紧密的交织在一起,从信息的数字化到全球电子网落的发展,从计算机能力的迅猛提升和带宽容量的急剧扩增到互联网络的出现和飞速发展,从生物技术的飞速发展到克隆技术的突破,所有这些结合在一起带来了区域组织、国家以及企业组织的不断变革,组织所面临的外部环境的变化趋势从未减弱,并愈演愈烈,组织变革的浪潮也从未停止过。

  在日益全球化的新经济中,一家公司能够比其竞争对手更快的掌握新知识的能力将是其唯一可持续的竞争优势。此处掌握新知识指的是技术创新。但光掌握新知识是不够的,必须将技术创新上升为企业文化的创新,还必须在实践中加以运用。

  研究进入世界500强的企业,我们会发现这些企业的成功因素是客观存在的,而且十分重要。在细致的研究之后发现,公司之间在组织和实践方面存在的许多显而易见的差异实际上具有相似性。起源或规模迥然不同的公司不仅对创新所持态度极为相似,而且还采用极为相似的组织结构和战略以便实现创新和创造的目的。他们在其创新的战略方法上均具有相似性:都拥有强有力的领导者,非常清楚创新对于公司的意义;都具有长期的投入作为后盾;都采用有助于创新的组织结构,尤其是通过改进信息共享机制;而且都实行支持共享行为的奖励结构。

  在杰克。韦尔奇的价值观中,企业成功最重要的就是企业文化,他的管理理论中认为企业的根本是战略,而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统,即:坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。诚信是人之本,也是企业立身之本,作为世界上首屈一指的大公司,通用不因为规模而害怕变革,而是主动出击,利用企业规模优势,勇于冒险并尝试新事物。

  对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物,总愿意进行变革。有成功的事情,但那是过去的成功,通用并不感到满足,而总是从新、从头做起,这就是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入,而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会,应对每个挑战,不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。

  GE在1981年时,生产增长远远低于日本的同类企业,技术方面的领先地位已经丧失,公司利润徘徊不前。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后,从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出,世界在不断变化,我们也必须不断变革,我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力,认清形势、认清市场和顾客、认清自我,从而改变自我,掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒,让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论:如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中,它会立即跳出来,以免一死。但是,你把青蛙放进冷水锅中逐渐加热,则青蛙不挣扎,直到死亡,因为到水烫得实在受不了时,青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工,GE决不能像水中的青蛙那样,面临危险而得过且过,否则不出10年企业必定衰败。

  这个改革过程经历了5年,在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家:公司必须在竞争中获胜,必须赢得顾客才可能提供职业保障,企业发展了,职工才有晋升的机会。一句话,是市场和顾客提供了职业保障和职位,企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求,这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到GE是自己的事业,是实现理想和自身价值的场所,并应以此心态经营企业。

  韦尔奇认为,管理的关键并非找出更好的控制员工的方法,而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制,给员工更多的权力与责任,让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明?罗森指出,正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革,创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制,使GE成为企业界的奇迹。

  如果你不能量化某些事物,你就无法准确地描述它;如果你不能准确的描述它,你就无法深刻地理解它;如果你不能深刻的理解它,你就无法很好地控制它;如果你不能很好的控制它,你就无法适时地改进它。

  在决定是否需要进行企业文化变革之前,以及在即将实施企业文化变革之前,我们需要首先回答以下三个问题:

  将来——如果按照我们的期望进行企业文化的创新与变革,两年后我们会取得什么样的成功?

  差距——我们目前的企业文化与我们做事的习惯距离我们未来的成功有多大的差距?

  贝克哈德和哈里斯1987年设计的企业文化变革的流程图,是有关企业文化变革各阶段和要素的最出色的模型。如图1所示。

  企业文化变革流程的第一个要素就是要确定企业文化变革的必要性、可行性以及需要变革的内容和变革的程度。企业文化诊断与评估将对此做出实证性的回答。

  关于企业文化的诊断与评估基本上可以分为两种类型:一类是软的,收集定性方面的信息和材料;另一类是硬的,定量方面的数据。直到现在,有关企业文化的硬性的和定量的研究还很少。根据硬指标和半硬指标(直接或间接可用数量表示的)所做的企业文化方面的评估,显示了在信度上具有一定的优势,测量工具在整个研究阶段和实际应用上也是稳定可靠的。这种定量的研究比那些以软性指标为基础的研究更有助于克服研究者抵制或不愿用那些他们认为是没什么用处的信息。管理人员和经理们用这些硬指标的数据把自己的意念具体化的去构筑企业文化的轮廓也更容易些。

  企业文化不是一个静止的概念,在进行企业文化变革时,我们首先要对现有的企业文化进行诊断、评价和测量,使之量化,从而准确呈现现有企业文化的特征,比较现实与期望的差异,比较本企业与全行业的差异,衡量企业文化变革发展的方向与企业长期发展战略的适应性。测量、评价以及再测量、再评价,对于制定企业文化建设的战略与策略起着重要的作用。

  关于组织文化评估的专著还未见正式出版,在国内,大部分企业文化研究者和企业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上只是直接应用国外现有的企业文化测量工具。实际上,在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具,并不适合中国文化背景下的企业。

  纵观不同的企业文化,有其个性的同时也有一种共通的东西:企业文化的核心都是要培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、永争一流的企业精神。企业文化的魅力在于,利用荣誉感和其他精神动力,使员工自觉、自愿地为企业奉献。所以,企业一把手自身素质及言行举止与企业自身的文化一脉相承。

  美国学者亨利。凯斯格尔说:“领导者的工作,是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界,领导者就必须拓展他们的视野。如果不这样做,这种领导者,即使现在很受欢迎,最终还是注定要失败的。”

  企业文化变革的推进实施,领导干部的积极倡导和模范带头作用同样重要。领导干部首先要积极行动起来,率先垂范,加强企业文化的学习与贯彻,从自身做起,要求员工做到的自己首先做到,要求员工不做的自己坚决不做,自觉接受群众监督,用良好的形象,带动广大员工进一步做好企业文化创新、变革与建设工作。

  英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则,这六项准则是:客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司副总裁虞有澄指出,公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时,不搞管理人员的特殊待遇:没有给高层人员保留停车车位,没有管理人员的餐厅,每个员工都有平等的机会获得股权奖励。

  贯彻公司文化首先要由高层人员带头,按虞有澄的话来说就是:要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事,如果高层管理人员不努力做好,就会影响到全体员工的执行。所以,公司的主要领导,人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说,如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话,那么这个关键因素就是公司文化。80年代世界上风靡“走动式”管理,这种管理模式强调企业家身先士卒体察下属,了解真实情况,又称为看得到的管理。企业主管经常走动于生产第一线,与员工见面、交谈,希望员工对他提出意见,能够认识他,甚至与他争辩是非,是一种现场的管理。作为跨国公司的总裁,每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例,人们给了他一个称号,叫“环球飞行管理者”,他担任公司高层管理工作已经有15年,他的家在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯,而不是英特尔公司设在硅谷的总部。前总裁葛鲁夫说,巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空公司了。

  巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划,他像侦探一样执着,像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年,公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率,尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品,但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上,此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击,已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线%的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里,巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商那里参观时的见闻,他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查,并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息,回到公司后,从头到尾地改革了英特尔的制造流程,并且设计了种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。

  巴雷特认为,组织文化的成长是分阶段的,一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机,都需要一个文化的转型,这个文化转型可能是来自内部机制的要求。即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上,在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中,组织文化也会经历一系列变革。

  在年轻的刚发展起来的组织中,其文化可能是家长专制式的,也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的,工作技术是手工操作的,组织设计是简单的、直线式的,整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之,如果工作配置是自主独立的,工作技术是日新月异、动荡变化的,组织设计是矩阵式的。有机的、组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时,需要培养身份意识,增强控制,它的文化可能倾向于官僚主义,当组织迈向成熟期,对创新的需要可能重新出现,面对日新月异、动荡不定的技术环境,组织设计要变成有机的,工作配置要成为独立自主的,企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定,组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。目前,绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向,社会上官僚主义的结构基本上独领风骚,而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。由于处于前沿的科学技术,有效个人需求层次和滞后的组织设计、工作配置及社会准则之间的不协调,会导致内部改革的张力,首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用,发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度,及占主流的社会形态等相一致。当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候,组织的文化也必然要变革,但文化变革不是轻而易举的,组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变,人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变,所以,组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后,企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。(作者:李明 王轶)