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发布时间:2019-11-17 12:22 点击次数:

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  企 业 文 化 引言 1。文化管理是企业管理的最高境界,现代企业最高层次的竞争是文化竞争。 (平衡:创新—维护—破坏) 2。制度是企业管理道德最底线。 CI与企业文化 CI 为什么优秀公司重视企业文化? 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为:世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同,他们最注重四点: 一是团队协作精神; 二是以客户为中心; 三是平等对待员工; 四是激励与创新。 凭着这四大支柱所形成的企业文化力,使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里,实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大,但对那些杰出的公司来说,实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强,他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一,这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。 企业文化的十大误区 1.无用论或务虚论:目前最普遍观点看法,却是最难从事也是最容易从事的业务. 2.部门业务论:比较普遍的做法 3.万能论 4.领导决定/难办论:老板文化为主流 5.政工论 6.VI/CI设计论或标签论 7.从洋模仿论要么盲目从洋要么照搬 8.实用论生存要素与发展要素的矛盾 9.速成论 10.娱乐/典雅论 企业文化究竟是什么? 国内学者:企业在各种社会活动及经营活动中,贯彻并实际体现出来的,以文明取胜的群体竞争意识,这包括价值观/道德/精神追求/生活习俗/思维方式等. 陈春花: 企业文化指企业形成的一种“个性”,它包括企业的信仰、观念、价值观、态度、工作方式、工作气氛和工作行为 魏 杰:企业文化就是企业信奉并付诸实践的的价值理念. 海尔张瑞敏的观点:海尔的成功是观念和思维的成功,企业发展的灵魂是企业文化,而文化最核心的内容应该是价值观. 张瑞敏角色: 第一是 设计师,指方向,带队伍 在企业发展中如何使组织结构适应企业发展: 第二是 牧 师,远景规划 不断布道,使员工自身价值体现和企业目标一致. 文化到底是什么? 目前世界上近达300种观点.文化是一个社会和群体形成的共同的信念、价值观和行为方式,具有三个要素:精神、载体和群体。世界有三大文化圈,儒家文化圈、基督教文化圈和伊斯兰教文化圈。这三大文化圈的历史都很悠久,人口都在10亿以上,影响非常深远。 基督教文化:七大原罪强调“赎罪”,要拼命工作才能减轻罪过,所以为什么西方(美国、德国、以色列)这些国家的法律很规范、职业道德水平高、比较敬业,跟传统文化是分不开的。 伊斯兰文化:伊斯兰的意思是“和平、顺从”,只有按照真主的意愿去生活和工作,才能升入天国,所以这些国家的人都非常的虔诚,宗教色彩浓厚,这也导致了这些国家大都在经济上比较落后,思想上较为保守。 儒家文化圈:包括中国、日本、韩国、东南亚国家,其精神内涵是道德、和谐、和睦、亲情,这些价值观深刻地影响着我们每一个中国人。 中国文化精髓=道 天下大道:人法地/地法天/天法道/道法自然 中庸之道:知止/有所为有所不为 君子之道:仁/义/礼/智/信 论语-治国之道:军队-吃饭-信仰-恕 儒士之道:修身 齐家 治国 平天下 文化的五个层次 经验 知识 科学 哲学 宗教 中西方文化 中西文化完美结合 西方文化:法 理 情 中国文化:情 理 法 道=理 中国企业家的使命为何总被夸大? 最简洁的答案:他们被寄予了过多的社会期望,在创造财富,缴纳税收和创造就业机会之余,人们希望他们承担起社会进步和重构市场秩序的责任. 任何使命的实现都是需要成本的,不真实的,被夸大的使命感正在消耗我们并不丰厚的能量和资源. 从可口可乐到微软:企业使命已从“抱负性使命”向“专业性使命”演变. 中国企业的使命错位 海 尔: 创中国的世界名牌,为民族争光 阿里巴巴: 我们的使命是让天下没有难做的生意 长 虹: 用我们的品牌筑起我们新的长城 联 想: 为客户,联想将提供信息技术,工具和服务,使人们的生活 和工作更加简便/高效/丰富多彩; 为员工,创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量; 为股东,回报股东长远利益; 为社会,服务社会文明进步. 方 正: 推动中国数字信息生产和传播事业的发展. 中国企业的使命不聚焦 (专业化与多元化怪圈) 基本上搞不清到底专注哪各领域/在哪方面有自己优势. 往往和伟大的社会责任---“国家目标”“国民经济”纠缠在一起 往往和股东利益无关 我国大多数企业文化同质化严重 企业文化与CI首先应该有个性,但我国大多数企业文化同质化严重: 团结/开拓/创新/务实/学习/以人为本/顾客至上…… 从可口可乐到微软的使命 可口可乐: 我们致力于长期为公司的股东创造价值,不断改变世界,通过生产高质量的饮料为公司\产品包装伙伴以及为客户创造价值,进而实现我们的目标. 微软使命与价值观 我们的使命 Microsoft 公司致力于帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力。这是我们的使命。我们所做的一切都反映了这一使命以及兑现该使命的价值。 我们的价值观 作为一个公司和个人,我们认同如下价值观: 正直诚实 对客户、合作伙伴和新技术充满热情 直率的与人相处,尊重他人并且助人为乐 勇于迎接挑战,并且坚持不懈 严于律己,善于思考,坚持自我提高和完善 对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言,在承诺、结果和质量方面值得信赖。 微软企业使命:专注软件 微软企业文化八大核心思维 1.顶尖人才 “人是微软真正的最大的财产。” 员工的素质是对生产力唯一最重要的来源 2.建设性的争锋: 直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令 激烈的辩论和争论每天都会发生 3.时刻处于战争状况 牢记对手是谁 4.机动而有效率的企业组织架构 小型项目组 5.合格的主管和明智的管理模式 没有只管人的主管 微软主管充分地了解手下人员所做的工作 6.比尔盖茨是公司的灵魂 7.自我批判和学习系统: 尽早识别失败之处,短时间的失败是可原谅的 8.以提高生产力为目标的开销方式: 给员工大量投入,提供最佳工作环境 结论 微软非常独特的文化是其成功的重要因素 微软企业文化的形成是微软创始人和一批杰出员工共同奋斗的结果 微软企业文化一直在演变: ?? 今天和未来 ?? 对技术的激情 ?? 从不放弃 通用电器/波音/摩多罗拉的使命 通用电器:用科技和创新改善人们的生活 本质 波 音:领导航空工业,永为航空业的 先驱 摩多罗拉:以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务,光荣地服务于社会 宜 家:成为家居市场独特的供应者/采购者/设计者/创造者. 企业家使命的百年演变 19世纪末20世纪初:全神贯注于物质财富的人 20世纪40年代到80年代初:国家英雄,自由经济的创造者和捍卫者 20世纪末至今:直接创造财富,间接承担社会责任的人 中国企业经历的三次竞争 数量经济时代 质量经济时代 消费经济时代 农 业 工 业 信息\网络时代 市场为导向 消费者为导向 竞争为导向 短缺经济时代 过剩经济时代 个性化消费经济 卖方市场 4P 买方市场4C 细化/个性化市场4R (八十年代) ( 九十年代) ( 21世纪) 生产为导向 推销/营销为导向 研发/营运为导向 理念依据 一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家)的境界与追求,一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命:企业存在的理由和价值,即回答企业是什么。 愿景:企业渴求的未来状态,企业梦想是什么?即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 企业发展三阶段 企业是老婆还是儿子? 不同阶段企业经营与企业文化 一、童年期—需要狼性文化 一个新企业的诞生过程 属经验管理、不规范, 企业人员少、人才少, 没有明确的分工、以一当十 创业者极大热情和雄心创新精神 企业童年期问题 有制度无人执行 越级指挥 信息过滤 职责不明 创业期和原始积累期企业很小,一个老板就可以管好,一言堂就可以. 童年期文化与人才管理 企业文化与人才战略: --充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力; --利用“外脑”,向他人学习; --促进人才组织化; --帮助员工设计自己的职业生涯. 青春期人力资源管理 二、 青春期—需要牛性文化 企业的规章开始建立 企业的组织机构明确 进入规范化管理阶段 企业有一定的创新能力和核心竞争力 企业在快速发展的同时结构脆弱、人才短缺 青春期问题 制度建设是关键 企业是儿子不是老婆 过去习惯与成功模式困扰 打造团队文化 汽车三要素的启发: 方向盘:企业战略 发动机:激励机制 车 刹:控制 青春期文化与HR管理 企业文化与人才战略 完善组织结构 人才培养,大量吸纳高级人才 丰富工作内容,承担更多责任 企业与员工建立共同愿景 在员工与企业间建立信任与承诺关系,实现员工的自我发展和管理 成熟期企业文化与HR管理 三、 成熟期—需要蜜蜂文化 ?? 成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期, 到了最佳状态, 容易得“大企业病”, 企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱 成熟期文化与HR管理 企业文化与HR战略 激励组织的灵活性 建立“学习型组织”、提供企业发 展远景规划 解决老员工知识老化问题 吸引、留着企业所需人才 制定关键人力资源“长名单” 做好知识管理 老板文化必须面临的三次自我飞跃 商 人 企业家 政治家 企业生存发展6道坎 核心价值观/共同价值观 核心价值观就是组织效能的群体意识形态,使全体员工形成心灵契约,使每个员工知道企业提倡什么,反对什么,怎样做才符合组织的内在游戏规则,怎么做就会违背企业的宗旨和目标 核心价值观也是全体员工的价值取向,即对事物的判断标准: 什么是重要的,什么是可有可无的? 什么是该做的,什么是不该做的? 什么是可贵的,什么是要抛弃的? 企业核心价值观--共同的商业语言:巴别塔故事 使命/愿景:为谁服务?为谁创造价值 使命就是对自己的终极目标,对自己存在价值的规定,以选择并适应环境.要把企业使命具体化为价值理念或价值观,形成全体员工的共识与追求.价值观决定人的基本行为. 西蒙决策论认为决策只两种形式,基于价值观的决策和基于事实的决策.对未来更多的是基于价值观的决策. 三满意原则: 造蜜者-员工/蜜蜂; 卖蜜者-特许加盟商/员工; 买蜜者-消费者. 价值观与目标--知止:未来成为什么企业?做正确的事,有所为有 所不为. 企业假如存在自相矛盾的两种价值观/两种目标/两种领导,不但提高不了组织效率,反而会带来管理的混乱,降低工作效率,产生组织与员工严重内耗. 所有事物都是为着一个目的而具有某种秩序——亚里斯多德。 福特/IBM/SONY等价值观 福 特:诚实与正直 I B M:力求让顾客满意 SONY:鼓励每个人的能力与创造力 沃尔玛: 以最低的价格换取最优良的产品和服务 松下: 产业报国\光明正大\友善一致\奋斗向上 礼节谦让\顺应同化\感激报恩 惠普HP:信任和尊重个人 追求卓越的成就和贡献 在经营活动中坚持诚实和正直 靠团队精神达到目标 鼓励灵活性和创造性 沃尔玛文化 Wal Mart(沃尔玛)全球的销售额达到2200亿美元,利润额达到70亿美元,公司全球雇员超过100万,成为世界上最大、而且财务和业务运营健康的企业。在Wal Mart的诸多成功驱动因素之中,企业文化被认为是其成功的根本原因。Sam Walton先生在上个世纪80年代初提出了包括敬业、分享收益、沟通、超出客户期望等十条业务经营原则,这十条原则最终成为Wal Mart公司的企业文化,指导着Wal Mart全球业务的发展。 沃尔玛核心理念 沃尔玛成功的奥秘 :“低成本与满意服务”。 满意服务:在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语: “1.顾客永远是对的; 2.顾客如果有错误,请参看第一条。” 沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿,为公司制定了三条座右铭: “顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。 沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新 沃尔玛的经营宗旨:“天天平价,始终如一”. 40年来,这两句话几乎就是沃尔玛全部的经营哲学,从一家门店发展到4600家门店,这一原则从未更改过。 员工被要求宣誓:“我保证:对三米(10 foot)以内顾客微笑,并且直视其眸,表达欢迎之意。” 在员工培训时,公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿 第一天进店的员工:“顾客来到商店,是他们给我们付工资的。这样无论如何 ,我们都要好好对待顾客,永远要尽力帮助顾客,永远要走到顾客的身边,问他们是否需要帮助。” 沃尔玛4C 方便顾客 这是沃尔玛商店的基本特点,无论是其卖场设计、货架设计、商品陈列、环境构造,等等,是他成功取悦顾客的秘密。我们来看沃尔玛的做法: ★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米,有近400个免费停车位,而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。 ★沃尔玛将糕点房搬进了商场,设有“山姆休闲廊”,所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。 ★免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况,有助于减少盲目购买带来的风险。 ★商务中心。店内设有文件处理商务中心,可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。 ★送货服务。一次购物满2000元或以上,沃尔玛皆可提供送货服务,在指定范围内收取廉价的费用 因为商品价格中不含送货成本。 ★开到乡镇。在店址选择上,沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国,它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比,从南加州到奥克拉荷马,沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店,沃尔玛就在哪里开店。 沃尔玛的经验天天低价 ★让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争,长期奉行薄利多销的经营方针。 ★争取低廉进价。 华为\中国移动的使命与核心价值观 华 为 使 命:在电子信息领域实现顾客的梦想 员 工:认真负责和管理有效的员工是最大的财富 利 益:在顾客,员工和合作者之间结成利益共同体. 中 国移动使命:创无限通信世界,做信息社会桥梁 企 业 价 值 观: 持续为社会\为企业创造更大价值 经 营 宗 旨: 追求顾客满意服务 企 业 精 神: 改革创新,只争朝夕,艰苦创业,团队合作. 服 务 理 念: 沟通从心开始 同仁堂\TCL\华为等价值观 同仁堂: 宗旨--养生济世 信条--修合无人见,存心有天知 炮制虽繁,必不肯省人工 品位虽贵,必不敢减物力 华为: 以人为本,尊重个性,集体奋斗,视人才为公司最大财 富而不迁就人才. 在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系,崇尚创新和敬业精神. 爱祖国,爱人民,爱事业和爱生活,决不让雷锋吃亏. 在顾客,员工与合作者之间结成利益共同体. T C L:为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益 同仁堂文化 企业精神 堂训 古训 同仁堂文化 企业目标:以高科技含量,高文化附加值,高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱,具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称“三高一强”。? 企业使命: 弘扬中华医药文化,领导“绿色医药”潮流,提高人类生命与生活质量。? 管理信念:同心同德,仁术仁风。 ?服 务 铭: 为了您的健康与幸福,尽心尽意,尽善尽美。 ?广 告 语: 神州国药香,北京同仁堂。同仁堂国药。? 生产现场标语:质量即生命,责任重泰山。 一百道工序,一百个放心。 生产一流品质,同仁堂永恒的信条; 创造国际名牌,同仁堂不懈的追求。 修合无人见,存心有天知。? 企业文化的流派 对企业文化的定义目前超过500多种 洋葱文化 陀螺文化 鸡蛋文化 大树文化 冰山文化 文化是一门好生意 陀螺文化---文化就是企业家活力/动力,文化是动态的,是活力/动力. (一)轴为核心理念,企业家创新精神 统领一切;MI (二)制度/流程;BI (三)行为规范;BI (四)器质.VI 冰山文化看不见的部分强烈影响组织成员的行为---看见的部分 明显看的见的VI层面 看不明显的BI层面 完全看不见的MI层面 洋葱文化[企业家品牌企业品牌产品品牌] 太静态 无活力 大树文化:材+才+财 西安杨森关于大树文化的管理哲学 大雁与大树文化一个人的根基是: 勤奋+信任+谦虚+奉献+敬重+自信+热情+勇气+慷慨+公平 树干是: 培训 树叶是:独立自主+公平待人+树立目标+团结合作+职责分明+刚柔并济。 西安杨森企业价值观 管理价值观----领导带头;没有免费的午餐;少投入,多产出。 经营价值观----市场导向,客户至上。 产品价值观----质量第一。 用工价值观----尊重员工,公开竞争,择优用才。 劳动价值观----合同意识,双向吸引,双向选择。 人才价值观----培训人才,开发人才。 企业文化别太复杂 简单的回答几个问题 : 战略上做什么不做什么? 理念上倡导什么反对什么? 价值观上追求什么放弃什么? 企业/企业家与文化 --企业使命:MI系统之一 德鲁克: 一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业,而没有灵魂的企业是难以胜出的企业.使命可使企业找到广阔的空间与利润来源.引导企业走向持续成功. 使企业遭受挫折唯一最重要的原因就是人们很少充分思考企业的使命是什么? 任何组织要想取得成功就必须拥有一套自己的事业理论. 松下幸之助成功之道: 看到下雨就要打伞,只不过是顺应天地自然规律去工作而已,天不变道亦不变. 马克思: 精神的武器胜过物质的武器 (一)企业核心价值观-企业MI系统之二 契约有两种:法律的和道德的 每个企业都有自己的核心价值观,它是企业的一种”德”的标准,员工以此与企业形成一种心理契约 核心价值观也标志 一种选人机制: 分配价值观:价值分配 多种价值分配形式:机会/职权/工资/奖金/红利/股权/信息/分享/认可/学习 分权的机制和分权手册(分权就分心) 分享报酬体系(财聚人散\财散人聚) 两金工程:金手铐/金饭碗 报酬的内在结构和差异 确定富有竞争力的报酬水平(对内公平\对外竞争) 核心是组织权力和经济利益分享 人才观:人才金三角(一) (二)制度文化-企业BI系统之一 1.企业制度是企业行为规则总和,目的是保障企业目标的实现 法律/制度是对人性恶方面最低限度的约束,强制人达到最低道德标准.是道德的底线.{他律} 文化是对人性善方面最高标准的要求,引导人达到最高道德标准.{自律} 制度就是防小人不防君子的,但制度是将人假设为小人来制订的. 好的制度让坏人变好,坏的制度让好人变坏. 一个小人的破坏力往往胜过一千个君子的建设力.癌细胞不怕好肉,好肉怕癌细胞. 以人为本的标准:人的价值大于物的价值/社会企业/团队个人价值/创造价值重复劳动/人才人手. 公正/公平/公开的游戏规则。 高层要开放,财务要公开. 制度只有大棒,没有胡萝卜! 2.制度-“制度汇编”BI系统之二 在基本价值理念约束下建立制度规范 在制度规范下行使和履行 权力/责任/流程 只有规范的东西才能检验和复制 成功源于复制,复制成功,成功复制 我的信条 泰豪人 我不会选择去做一个平庸的人, 我有权成为一个不寻常的人, 我寻找机会,但不寻找刺激; 我不希望在他人的照顾下碌碌无为, 那将被人轻视而使我感到痛苦不堪。 我要做有意义的冒险, 我要梦想,我要创造,我要失败,我也要成功。 我宁愿向生活挑战, 而不愿过有保障的乞求的生活; 宁愿要达到目的时的激动, 而不愿要乌托邦式的毫无生气的平静。 我寻求公平的竞争,以求对社会环境有所贡献。 我轻视能劳而不劳以及不劳而获。 我不会用我的自由去与袒护作交易; 也不会用我的尊严去与施舍做买卖; 我决不会在任何一位大师的面前发抖, 也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸自立, 坦诚而无所畏惧。 我勇敢地面对这个世界,自豪的说: 在大家的帮助下,我已经尽到一个人应该去尽的职责。 正帮集团优秀员工标准 1、认同正邦文化并积极宣传、带头实践,足以起榜样作用; A、熟悉、牢记正邦企业文化内涵并深切认同; B、积极主动宣传正邦企业文化; C、有强烈的主人翁责任感,以作为正邦人而自豪; D、模范遵守公司各项规章制度; E、表扬先进、鞭策后进,勇于揭发并制止各种有损公司利益的行为; F、将企业文化贯彻到自已的行动中。 2、精力充沛,对工作充满激情; A、身体健康,精力饱满,能胜任高难度的工作量; B、坚持煅炼身体,积极参加各种有益身心健康的活动; C、心态良好,对工作、对公司抱有感恩之情、感激之心; D、正直乐观,始终保持高昂的工作热情; E、日事日清、日清日高。 3、富有团队合作精神并能激励他人共同完成目标; A、工作上服从组织安排,听从公司管理; B、团结、关心同事,做好传、帮、带; C、生活上相互关心,工作上相互支持,与同事协作、配合良好,善于营造团队氛围; D、充满信心,感染并激励同事战胜困难,达成目标; E、为了达成公司的总体目标,勇于牺牲个人和部门的局部利益。 4、虚心好学,勇于创新,具备较高的决断和实施能力; A、坚持学习、不断吸纳新的知识和理论并在工作中实践; B、不耻下问,积极与同行、同事交往、交流,相互学习; C、富有创新意识,善于提出合理化建议; D、工作主动、高效,处事果敢,敢干决断,善于实施; E、有上进心,富于进取精神,勇于承担责任。 5、勤奋敬业,业绩突出,优于他人。 A、工作勤勤恳恳、任劳任怨,遇事不推诿、不拖拉,工作认真,办事不马虎; B、精于业务,具有很高的理论水平和熟练的操作技能; C、工作完成出色,月度或年度考核优秀。 正帮集团不合格员工标准 1、 不认同正邦企业文化, 有与正邦文化相违背的行为; A不认同正邦的价值观; B说有损正邦的话,做有损正邦的事; C、违反公司规章制度,营私舞弊,损害公司利益。 2、狗万体育平台,精神萎靡不振,对工作没有激情; A、身体健康状况差,无法胜任本职工作; B、精神萎靡不振,对工作没有激情; C、工作被动应付,敷衍了事,牢骚怪线、团队合作精神差,影响他人达成目标; A、工作上不服从公司和主管安排,我行我素; B、协作精神差,与同事无法配合共事; C、拉帮结派,诽谤他人; D、严重影响他人和公司达成目标。 4、墨守成规,阻碍创新,不具备胜任本职工作的素质和能力; A、不注重学习新的知识和理论,不能适应新的环境变化,不具备胜任本职工作的素质和能力; B、思想僵化保守,墨守成规,阻碍创新; C、工作消极被动,不求上进,缺乏上进心。 5、不能胜利本职工作,工作业绩差。 A、思想和业务素质差,不能胜任本职工作; B、工作连续不能完成,业绩差,连续三个月岗位业绩考核居组织内最后3名。 3.员工行为-“员工行为准则”BI系统之三 社会层面: 参与社会公益 遵守社会公德 维护企业形象 企业层面: 爱护企业资源 敢想敢说敢为 参加集体活动 团队层面: 和谐合作 乐于助人 认同搭档 自身层面: 主动学习 热爱工作 感谢生活 (三)VI手册 企业统一的视觉语言和共享符号 产品与包装--企业第一广告 终端导购--企业准营销员 员 工--企业文化载体 领 导--企业文化之精华/DNA 企业文化三大手册:企业文化理念MI手册\员工行为标准与制度汇编BI手册\VI手册 华为旧标志与新标志 (狼文化与狗文化) 新旧标志华为总结说,新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上,更加聚焦、创新、稳健、和谐,充分体现了华为将继续保持积极进取的精神,通过持续的创新,支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化,更加聚焦客户,和我们的客户及合作伙伴一道,创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。 CI与企业文化 CI是企业共同的视觉符号,统一的形象语言是品牌的最佳载体. 企业文化是企业共同的心灵契约. 华为的狼文化 狗文化 西安杨森的鹰文化 大雁文化 中兴的牛文化\白沙鹤文化\新奥象文化 CI:品牌与文化的载体 CI的三种模式:美国、日本和中国 (一)美国的 CI” 真正意义上的CI起源于美国。50年代,1956年美国国际商用计算机公司(IBM)成功地导入 CI,把企业形象融汇于生产经营之中,被认为是CI策划的真正开始.当时的IBM总裁小汤姆斯·毕生(Thomaswatson Jr.)认为必须在世界计算机行业树立一个引人注目的IBM形象;这个形象的灵魂是公司奉行的 开拓和创造精神。著名的设计师保罗·兰德把原来不易读写,不易记忆的公司名称缩写为IBM,并设计出一直沿用至今的企业标志——IBM粗黑体黑字。19 76年保罗·兰德又为IBM公司设计了八条与十三条纹两种变体标志,并选定标准色为蓝色。几乎成为“前卫、科技和智慧”的代名词, 被誉为“美国国民的共有财产”。接着公司利用一切设计项目来传达IBM的优点和特色,并使设计的应用统一化,广泛在信封\服装\车辆和广告等上使用,使IBM公司成为计算机界的“蓝色巨人”。·随IBM之后美国美孚石油公司、东方航空公司、西屋电气公司,3M公司等在导人CI后业绩提高得很快。到1970年,可口可乐公司导人CI,革新世界各地可口可乐标志,在世界各地掀起CI热潮。目前,欧美大部分股票上市公司都实施了CI。 (二)日本的CI 由于二战的影响,日本企业导入CI比欧美晚了近二十年,但70年代日本人紧跟美国潮流,并创造出有自己特色的CI理论。相比而言,欧美的设计偏向于市场营销导向的视觉设计。注重在公司标志、字体、色彩等方面给人以清新感觉,将视觉识别系统作为CI战略核心。而日本人结合其民族性的经营传统。一提出“人文CI”或“文化cI’’。;给CI系统充实了理论识别、活动识别要素,注重在企业经营理念、精神文化、组织制度和行为准则等方面塑造企业形象,把CI视作以人为中心,明确认知企业理念与企业文化的活动,由CI发展为CIS系统。日本最早而又较完整开发CIS的,是1970年东洋工业公司推进CIS计划,更名为马自达(MAZADA),之后大荣百货、麒麟啤酒、TDK公司等纷纷实施CIS并取得喜人效果,小岩井乳业在导人CIS一年后销售成绩提高了270% 。到80年代,日本企业对CI的导入进入高潮。 (三)中国的CI CIS在台湾70年代后期兴起,80年代中后期盛行。台塑、味全、统一、宏基电脑等先后导人CIS,极大地提高了他们在市场竞争中的地位。 80年代末,CI在我国大陆开始露面,我国沿海经济发达地区的部分企业,受到国际化和市场化经营的感召,顺应时代潮流。率先导入了CI系统,揭开了CI在中国大陆传播的序幕。 被公认为首家导人 CI的企业是广东太阳神集团公司。太阳神集团公司原是一家很小的民间股份制乡镇企业,1988年.“太阳神”决定导人CI系统,太阳神系列产品脱颖而出、奇迹般发展起来,成为老少皆知的“名牌” 。CI导入的成功,使太阳神集团公司在市场上树立起鲜明而深刻的形象。 太阳神 中国第一个CI经典案例 品牌/CI/企业文化三原则 企业文化与CI首先应该有个性,但我国大多数企业文化同质化严重: 团结/开拓/创新/务实/学习/以人为本/顾客至上…… 差异性原则(葵花药业\美罗药业) 标准性原则(字体\色彩\图案) 传播性原则(传播=存在=品牌=拉力) 最成功的中国特色VI 中国银行 中国铁路 北京奥运中国印 新旧联想 源自新旧战略 企业文化三层次 动物世界与企业文化 华为的“狼”性与狗性 中兴与蒙牛的“牛”性 新奥的“象”文化 白沙“鹤”文化 三和的“马”文化 西安杨森“鹰”与“雁”文化 国美“虎”文化 汪氏“蜜蜂”文化 百度熊文化 搜狐狐狸文化 企业文化 建设五大模块 1.企业环境 2.共同价值观/企业商学院 3.庆典仪式 4.英雄人物 5.文化网络 企业文化是一门好生意 投入少见效快 企业文化最高境界是心灵契约,可大大减少 沟通成本/制度成本/监督成本 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组,用了11年时间,对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究,结果证明: 凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、员工)的公司,其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示: 企业文化与经营业绩对比 (美)约翰.科特,用了11年时间研究美国企业文化得出如下结论: 案例一:清华泰豪企业文化(官产学) 使命与愿景: 成为智能建筑电气产业领域国际化高科技企业 企 业 宗旨: 以人为本, 规范经营, 积极参与社会进步改良 核心价值观: 承担责任实现; 个人的成功在于承担责任的实现; 人生的价值在于不断地承担责任. 经营 理 念: 服务/创新/规范/理解 通过服务,树立企业品牌形象 通过创新,造就企业发展机会 通过规范,完善企业运行机制 通过理解,形成企业良好文化 企 业 精 神: 自强不息 厚德载物 用 人 理 念: 强调人有差别(性格有差异/能力有大小) 强调效率先于对公平的认识 强调协作/团队精神 强调忠诚/责任的价值观念 案例二:万向集团使命与价值观 企业目标: 经营目标--奋斗十年添个”零”!日创利润一千万. 管理目标--人尽其才,物尽其用,钱尽其值,各尽其能. 岗位目标--一天做一件实事,一月做一件新事, 一年做一件大事,一生做一件有意义的事. 企业哲学:财散则人聚,财聚则人散;取之而有道,用之而欢乐. 管理哲学:人人头上一方天,个个争当一把手. 人本哲学:两袋投入,使员工身心与物质受益 企业宗旨:讲真话,做实事. 企业道德:外树企业形象,内育职业忠诚. 企业作风:争做主人翁--想主人事,干主人活,尽主人责,享主人乐. 求真务实--不赶时髦,不搞形式,不讲假话,走自己的路,圆自己的梦. 重学习实践--多看则清,多听则明,多思则准,多干则成. 企业座右铭--读万卷书,行万里路,交万人友,创万人业. 用人观: 有德有才者大胆聘用,可三顾茅庐,高薪礼聘 有德无才者,委以小用,可教育培训,促其发展 无德无才者,自食其力 无德有才者,坚决不用,如伪装混入,后患无穷 赏罚观: 赏罚分明,多奖少罚 公私观: 舍己为公,大公无私,公而忘私,是先进的 先公后私,公私兼顾,是允许的 先私后公,私字当头,是要教育批评的 假公济私,损公肥私,是要制止打击的 表面为公,暗中为私,是伪君子,不可重用,是要防止的. 企业远景与目标 所有事物都是为着一个目的而具有某种秩序 ---亚里斯多德。 万向集团: 经营目标--奋斗十年添个”零”!日创利润一千万. 管理目标--人尽其才,物尽其用,钱尽其值,各尽其能. 岗位目标--一天做一件实事,一月做一件新事, 一年做一件大事,一生做一件有意义的事. 奋斗十年添个“零”! .1970年代,实现日创利润10,000元 员工最高收入10,000元 .1980年代,实现日创利润100,000元 员工最高收入100,000元 .1990年代,实现日创利润1,000,000元 员工最高收入1,000,000元 .2010年代,实现日创利润10,000,000元 员工最高收入1,0000,000元 两袋子: 万向文化是全体万向员工三十多年实践的积累,是我们共同意志的结晶,更是万向未来发展的依托,是我们人生价值的体现。 ??? 有形的价值有限,无形的价值无限。文化需要继承,需要融会贯通,在未来的岁月中,万向文化需要不断完善和发展。 让我们一起学习万向文化,实践万向文化,共同提升万向文化。 ? 奋斗十年添个“零”! .1970年代,实现日创利润10,000元 员工最高收入10,000元 .1980年代,实现日创利润100,000元 员工最高收入100,000元 .1990年代,实现日创利润1,000,000元 员工最高收入1,000,000元 .2010年代,实现日创利润10,000,000元 员工最高收入1,0000,000元 案例三:金顶药业企业文化 企业使命\远景:中药精华 造福人间/洞渊阁风湿世家 六大生意原则: ??1、信誉至高无上;?2、拿不到钱的生意不做;?3、不赚钱的生意不做; ??4、利为根本商道;?5、差异化经营;?6、网络化经营。 经 营 哲 学:企业成功员工立功员工成长企业成就 核心价值观(三足鼎立) : 交足国家满足客户/员工留足自己 十 字 精 神:诚信\务实\谦合\创造\感恩 经 营 作 风:要生存又要发展 要做强又要做大 要成人又要成事 24字方针:反对主观\求实求真\增强把控 沉入营销\深入一线\强化训练 五心级员工:责任心\上进心\虚心\信心\良心 五大学习观:创新学习\团队学习\空杯学习\终身学习 企业象征物:葫芦文化与观音/中药女神文化 仁和集团 企业宗旨: 为人类健康服务 企业理念:人为本和为贵 企业精神:精诚团结与时俱进 仁和集团远景规划 仁和集团于跨入新世纪的第一年制定了以三个“五年计划”为阶段的中、长期发展战略: “一五计划”(2001年—2005年):是企业发展打基础的阶段。 主要工作目标: 1、建立工业生产基地。抓住国企改制良好机遇,加大兼并、收购力度和规模,全面完成集团所属各工业生产企业的GMP改造,形成仁和工业集团雏形。狗万体育平台。 2、建立包括OTC和临床在内的多渠道营销网络。形成遍布全国各省、市、自治区的产品营销覆盖。同时,建立和练就一支年轻化、知识化、高素质的市场营销队伍。 3、完善企业管理架构和各项基本规章制度,形成现代化企业管理模式。 4、大力实施兼并、收购等资本运营,并积极开展改制上市准备工作。 5、加大产品开发力度,不断推出适销对路的产品及品种,提高集团产品市场竞争力。 “一五计划”末,实现年销售收入8—10亿元。 “二五计划”(2006年—2010年):是企业稳固成长的阶段。 主要工作目标为: 1、扩大工业生产规模,完善工业生产企业布局,形成特色产品的规模化生产。 2、进一步巩固国内营销网络,完善县级和乡镇营销网点建设,并积极开展港、澳、台及东南亚等周边国家的销售业务。 3、加大资本运营力度,完成并实现改制上市。同时,通过兼并、收购、控股等方式,壮大集团资产规模和抗风险能力。 4、加大企业品牌建设力度。使“仁和”成为中国知名品牌。 5、在巩固和发展医药(保健品)业的基础上,通过以资本运营为主的多种方式,稳步实现跨行业经营。 “二五计划”末,实现年销售收入20—30亿元,并成为全国医药行业50强企业之一。 “三五计划”(2011——2015年):是企业全面发展的阶段: 1、形成技术水平、生产能力均居国内先进地位的、大规模的工业集团。 2、形成营销网络覆盖国内、港、澳、台及东南亚等周边国家,产品进入欧美等发达地区的大型商业集团。 3、形成以上市公司为核心的资本集团。 “三五计划”末,实现年销售收入50亿元以上,并跻身全国同行业10强。 蜜蜂文化DNA:十字精神 忠诚团结专业勤奋 奉献 汪氏文化基因的五个层次 蜜蜂鲜花领带 蜜蜂文化衫 蜜蜂礼品袋 标志性蜂巢建筑(蜜蜂文化馆) 蜂巢商务酒店 墨西哥蜂巢建筑轰动世界 促销员服装 德鲁克名言 观念的改变并没有改变事实的本身,改变的是对事实的认识! 经验教训:战略方案/执行力/方法一个都不能少 有好的战略方案没有执行力就是纸上谈兵 有好的执行力没有好的方法与工具就是瞎干蛮干 科学+艺术+技巧=成功 核心层 理念 制度层 物质层 MI 企业之心 BI 企业之手 VI 企业之脸 物质文化 司徽/司旗/司歌 产品/包装/广告 厂房/设备/制服 制度文化 领导行为 组织行为 模范行为 员工行为 企业使命/愿景 企业战略 企业价值观 企业精神 精神文化 你的良师益友 邓 炜 1% 756% 公司净收入 74% 901% 公司股票价格 36% 282% 员工增长率 166% 682% 总收入增长率 不重视企业文化 企 业 重视企业文化 企 业 项 目 文化基因的构成: “一两”基因超过“一吨”教育,健康基因决定企业的可持续发展。企业基因由两个关键因素组成: ①企业文化;②经营机制。 奉献 勤奋 专业 团结 忠诚 蜜蜂具有5大动物的优势: 狼 鹰 狗 牛 雁 自己 金钱 社会为半径 文化 金钱为半径 人才为半径 钱商/奸商 经营“关系”/产品 人才是金钱奴隶 惟利是图 经济人(工具人) 儒 商 经营人才/品牌 人才是金钱主人 义利并重 社会人 圣 商 经营标准/文化 人才是企业主人 利国利民 自我实现人 经营规模 主导发展因素 上升与衰落原因 0-100万 100-3000万 3000-1亿 1亿-10亿 10亿-50亿 50亿以上 技 术 营 销 管 理 观 念 战 略 文 化 营销成功/技术发展 技术不继/难以延伸 管理创新/内外平衡 重外轻内/迷信营销 观念蜕变/管理提升 故步自封/抱残守缺 战略指导/观念革命 观念僵化/自以为是 建设文化/直指心性 哲学空壳/丧失弹性 文化强势/利责分明 体系残缺/要素丧失 著名企业的企业文化 管理思想对照表 蒙牛是草原 奥运精神+ 木匠观点 三个三原则 98%法则 蒙 牛 1+1=联想 大棒+胡萝卜 搭班子,定战略,带队伍。 拧毛巾 联 想 海尔是海 赛马不相马 斜坡球体 OEC管理 海 尔 品牌特征 人力资源 文化特征 经营管理 企业 一 二 三 四 行为举止 其他表象 不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设 占统治地位的企业核心价值观与信仰 游戏规则或组织行为标准 企业价值观 企业经营哲学 企业精神 企业目标追求 组织形式 生产方式 道德风尚 规章制度 企业形象 企业家形象 员工形象 产品形象 VI BI MI 才 才 德 ? ? 低 低 人裁 人财 人栽 人材 人才招募 人才评价 学 历 能力 资历 出工 出力 出活 * * 内涵(企业文化) 外 在 表 现 (品牌) 远 景 / 使 命 共 同 价 值 观 行 为 规 范 MI BI VI 培训/传播 经 验 知 识 科 学 哲 学 宗 教 产 品 品 牌 价值链/哑铃 《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程 人 治 法 治 文 治 瓶颈 瓶颈 老板拉动企业 (童年期) 制度拉动企业 (青春期) 文化拉动企业 (成年期) 一流企业经营文化/标准 二流企业经营品牌 三流企业经营产品 四流企业经营关系 五流企业经营劳动力 *

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